中国花边网 - 花边专业市场与花边行业人脉服务平台

服装企业在销售渠道中普遍运用"品牌商—**商—零售商"的分销模式,中间环节通过一年两次的订货会(春夏季、秋冬季)来沟通,**商通过对当地的销售预估来决定订货量。
  长久以来,中国服装企业的生产都是以量取胜,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。但最近两年的过量生产却造成了服装企业高库存的危机。
  一份清科研究中心关于中国服装企业高库存引发的担忧最近吸引了记者的注意。
  在这份研究报告中,中国服装企业现阶段高库存现象已经在诸多企业中凸显出来,这种现象意味着企业的大量资金占用,影响了企业的现金流,更有甚者使得企业资金链断裂。对于服装企业而言,库存积压带来的商品折价更是牵动其正常运营。

库存问题国人心路轨迹极端到极端

市场环境的变化:消费能力变化

库存多:跟踪和预测机制的失效

内容详情:2012年初,上市财报显示国内有72家服装企业库存过亿,12家企业库存过10亿,服装企业迎来"大库存时代"。在服装业迎来"大库存时代"的同时,信息技术也迎来了云计算时代、大数据时代。大数据可以精细,精确的分析每一个消费动机和消费偏好。快速,精准,改变零售业的冗长决策方式,那么大数据会成为服装业大库存的终结者吗?

在清科研究中心看来,目前,高库存现象已经在不同服装领域表露出来,李宁、美特斯邦威、海澜之家的高库存现象尤为突出。
  从2011年企业提供的财务数据来看,李宁的存货总额达11.3亿元,占总资产比例的15.5%;美特斯邦威存货约25.5亿元,占总资产的29.8%;海蓝之家存货总额约38.6亿元,占总资产的56.82%。不仅如此,七匹狼、九牧王、森马等品牌的存货数量也居高不下。

2012年美邦服饰库存的具体构成

李宁遇到了后奥运时代库存难题

海澜之家存货38亿远高于同业

内容详情:有这样一则"笑谈":即使现在中国所有的服装企业都停产,光是仓库里的压库货起码能供国内的服装销售企业卖上3年。服装行业库存积压问题的严重程度由此可见一斑。   "服装企业如果赚的钱是存货,就相当于没赚,服装最不值钱的就是存货。"深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新一针见血地指出了库存对服装企业的危害。   统计数据显示,2010年中国服装库存量已经达到生产量的20%,约为150亿件,每年的增幅还保持在10%。根据正常增速预测,2011年将达170亿件的服装尾货。   由于季节性明显,且服装产品更新速度快,如何处理不断增加的库存成了最令服装业界头痛的问题之一。如果产品大量积压,不仅占用公司运作资金,耗费人力、物力,也使公司的管理成本、获利成本增加,拉长产品的周转周期,降低公司的整体利润。而低价抛售又有损品牌,还会打击渠道商的信心。   在运动服装市场,不少企业遭遇高库存梦魇,阿迪达斯、美邦、李宁、特步、中国动向等运动品牌都在投入大量人力物力清理库存。   李宁、美邦饱受库存困扰   饱受库存困扰的远不止运动品牌服饰李宁公司一家,高库存梦魇如今仍在行业内蔓延。   国际体育用品品牌阿迪达斯2011年第二季度财报显示,当季净利润为1.4亿欧元(己?亿美元),同比增长11%,优于分析师此前预期的1.373亿欧元。阿迪达斯大中华区销售额达5.52亿欧元,同比去年的4.03亿欧元增长了37%,除去汇率因素,则同比增长38%,位列阿迪达斯六大市场首位。阿迪达斯高层对外强调,阿迪达斯在中国的库存已经恢复到了健康水平。   2008年,作为北京奥运会赞助商的阿迪达斯由于对市场过分乐观,加大生产规模,在奥运后不幸遭遇全球经济危机,陷入库存居高不下的窘境。阿迪达斯年花了两年多的时间才将销售渠道积压的存货清理完毕。库存问题使得阿迪达斯去年上半年在中国的销售业绩一度落在了国产品牌"一哥"李宁身后。   然而戏剧性的是,如今的李宁似乎遇到了类似阿迪达斯的后奥运时代库存难题。长期占据本土体育用品老大的宝座也因存货困扰而痛失。李宁公司24日公布的半年报显示,存货金额为9.92亿元,而2010年底的存货金额为8.06亿元,存货金额增加约2亿元。受存货等因素的影响,今年上半年,李宁公司收入为42.9亿元,同比减少5%左右。而安踏上半年实现营业额44.5亿增近三成,净利达到9.3亿元。在营收和利润上,李宁被安踏超越。   数据显示,李宁今年应收账款时间比去年同期增加20天左右,存货周转天数可能增加约25天。2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天,平均存货周转期为52天。也就是说,经销商手里的产品卖不掉就成了存货,资金无法回收,自然也没有钱去买李宁的新产品,导致李宁新一财年的收入减少。   库存过高对公司产生的经营压力日益显著,存货问题已经成为李宁业绩增长的死穴。李宁公司总裁兼CEO张志勇坦承这段时间过得特别艰难,未来二到三年都将是转型期。   据悉,李宁今年计划投入3亿元用于回收库存。凡是新货比例达不到60%-75%的门店,都将通过回购库存,给新货腾出空间。摩根士丹利则预期,李宁未来几年仅用于库存回购就需要14.48亿元。   饱受库存困扰的远不止李宁公司一家,高库存梦魇如今仍在行业内蔓延。   公司旗下有"Meters/bonwe"和"ME&CITY"两大品牌的美邦服饰,产品涵盖了成人装、童装及内衣等多个领域。8月22日,美邦服饰公布中报称,报告期内公司的营业收入比去年同期增长48%,毛利率比去年同期增4%至47%,报告期内,公司实现净利润约3.76亿元,较去年同期的4034 万元增长833%。   作为中国领先的休闲服品牌,美邦的中期业绩的大幅增长没有辜负市场的一直期待,但是美邦去年同期存货金额为9.03亿,而今年达到28.89亿,同比增长了222%。报告期内的净资产仅为32亿,存货占了同期净资产的90%。   从2011年一季度业绩看,美邦实现收入20.75亿元,同比增长46.26%;实现净利润2.03亿元,同比增长1222.70%,收入和利润增幅均超预期。但一季报显示存货压力明显,存货数量已经从2010年一季度末的7.06亿增长到了今年一季度的31.62亿。短短一年,存货量就增长了347.88%。   美邦董事长周成建解释:"主要原因在于气候的反常,另外出现的用工荒,致使春、夏服装一直拖到4-5月份才交货,错过了最好的上市时间。气候反常打乱了美邦服饰的生产和销售计划,2010年由于冬天时间较短,冬装来不及消化,而今年春季又来得晚,春装销售进度又受到影响。公司将通过特卖店的形式以较低的折扣销售出去,这些特卖产品折扣高于成本价,不会导致美邦服饰亏损。"   值得注意的是,美邦服饰由于存货的增多也带出一系列的问题,如应收账款同期大幅增长316%、短期借款同期增长106%、现金同期减少53%、而经营现金流报告期末也为负5.54亿。生意大幅增长的情况下短期借款增加,账上现金减少,经营现金流还为负数,显得有些不正常。   华创证券发布研究报告指出,由于收入规模的持续扩张、直营比例较高、秋装到仓等原因,预计美邦服饰中期和全年存货的绝对额下降空间不大。同时公司今年毛利率可能会持平,一方面由于目存货高企、特卖店加大折扣处理;而随着棉价下跌,公司提价幅度有所下降;另一方面,公司终端折扣力度却比往年要小,上半年综合来看约在7.5-8折。   此外,本土运动品牌特步公布上半年业绩,收入和利润同比增加25%,但其存货金额为8.87亿元,增幅约为92%。上半年平均存货周转日数从2010年的46天升至81天,这一指标要比安踏多出一倍以上;特步的整体运营资金周转日数从2010年的27天延长至66天;拥有kappa品牌的中国动向上半年营业额11.79亿,相比去年同期减少45%,净利达到2.25亿元,同比跌逾七成。中国动向此前也表示拿出2.2亿元除税前非经常性拨备,用于购回经销商的过剩存货。

在当前全球金融危机的大背景下,日本零售企业纷纷遭受重挫,而迅销公司的"优衣库"服装品牌却表现优异,创下了骄人的销售成绩。该公司的成功与其当初引入的SPA经营模式密不可分。本文基于新"零售之轮"理论,剖析"优衣库"导入SPA经营模式后,相对于日本传统的服装零售业态体现出了哪些不同,存在哪些竞争优势,并进一步探讨可让"优衣库"存续与发展的新业态方向。   一、问题的提起   为了回答理论界对传统"零售之轮"理论(M.P.MaNair,1958)及"真空地带"理论(Nielsen,1966)提出的种种质疑,日本学者中西正雄(Maso Nakanisi)1996年在《零售之轮真的在转吗》一文中提出了新"零售之轮"观点,对传统的"零售之轮"及"真空地带"理论重新进行论证。与这两种理论相比,新"零售之轮"理论解释了消费者接受新业态的理由、新业态与原有业态间的竞争、新业态形成的动因等。   新"零售之轮"理论提出业态变化的原动力是技术革新,首先引入"技术边界线"的概念,即任何时代,零售价格与零售服务水平的组合,都与当时的物流、信息技术以及管理技术水平相适应而有一个限度,为了达到某一服务水平而必要的最低零售价格水平线叫做技术边界线。   对零售竞争来说,有意义的价格服务水平组合仅限于在技术边界线上。新业态由于业态内竞争的压力,如果要提高服务水平(或降低价格),也仍然是在这一曲线上移动。新业态的发展在于对物流、信息流、管理等技术的革新,以突破原有的技术边界线,使之向右下方移动。只有新业态的引进产生巨大革新时,才会引起主要业态的变化。由此可见,新业态并不是以低价格把旧业态赶出去的,而是因技术边界线的移动而获得竞争上的优势。但是,新业态的优势只是短期的。当新业态企业因技术革新获得超额利润时,其他效仿的企业也会努力改善其营销组合,使自己的技术边界线也往右移,从而使超额利润消失。由此形成类似于零售之轮的循环。   本文拟从新"零售之轮"理论中的四个要素及彼此之间的联系着眼,剖析日本成功服装零售品牌"优衣库"导入SPA经营模式后,相对于日本传统的服装零售业态体现出了哪些不同,存在哪些竞争优势,并进一步探讨可让"优衣库"存续与发展的新业态方向。   二、"优衣库"的发展现状及经营模式   (一)发展简介   创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的"优衣库(UNIQLO)"品牌,创建于1984年,在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌"优衣库"的拥有者,其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌,已经有将近60年的历史。在日本国内拥有大约750多家店铺,在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹,曾经创造了fleece(聚酯纤维两面起毛彩色布料)夹克衫畅销数百万件的奇迹。   当前受全球金融危机影响,日本的汽车、家电等的生产厂家、大型百货公司及超市等零售商家都陷入了不景气,业绩都在恶化,而"优衣库"却以一家独赢的姿态存在。"优衣库"于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额,与前1年比,增长了17.5%,达到了1885亿日元,净利润也增长了43.6%,达到221亿日元,可谓是增收增益,并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。   "优衣库"之所以能取得如此骄人的成绩,归功于其引入的有别于日本传统服装零售业的经营模式。   (二)经营模式简介   1、"优衣库"的经营特征。"优衣库"品牌基本已经成为"低价、优质"的代名词。其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念,主要体现在:(1)产品适用的广泛性,"优衣库"销售的服装适合任何年龄段的男女穿着;(2)店铺的标准化,依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化;(3)少品种大量销售,通过生产的规模效益,实现低价格;(4)仓储式销售,节约了仓储成本,避免了不必要的成本支出。   而以上各项的实现,得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA经营模式。   2、"优衣库"的经营模式 SPA。SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写,直译就是"自有品牌服装专业零售商"。SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始,实力强劲的SPA企业相继登场,使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。   三、"优衣库"的SPA与传统业态模式的对比分析   (一)传统模式介绍   在此,需要先了解一下"优衣库"所在的日本服装业界传统经营模式的特征尤其是其流通过程的特征,主要体现在以下两个方面:   1、生产工序、流通过程经过了多个阶段,且都各自分离。在日本传统的服装零售业界,从纺织工厂纺线,到纺织成布料,再缝制成成衣,最后通过批发商流通到零售店铺,各个阶段都有综合商社(商社为日本传统的贸易公司)或专业商社的介入。各阶段多由不同企业承担,能够发挥他们的专业性,同时也能分散库存的风险。但是,无法进行全过程统一的调整和控制,企业间也无法进行切实的信息交换。这些企业完全按照各自的信息开发及生产商品,其结果不是造成库存过多,就是导致商业机会流失。   2、委托销售。这是一种可将剩余的产品返还给厂家的制度,厂家承担库存风险。这样就能让零售店放心采购更多的货品(如果是完全买断,零售店会担心库存风险而不会进多种的货品)。但是,退货商品会被厂家进行降价处理,这部分风险也会被反映到零售店的进货成本中,这样店头价格就会提高。另外,因为是委托销售,本应最接近消费者的零售店却缺乏进行市场信息收集与分析的激励动因,使得零售店的市场营销能力低下。   (二)"优衣库"的SPA优势分析   1、可实现商品的低价。和传统的服装业流通体系不同,"优衣库"不存在中间环节,所以不需要支付中间环节的佣金。另外,委托销售时,纳入到进货成本中的返货风险,也因实行买断制度而不复存在,因而能用更低的价格采购商品。   2、可掌握渠道控制权。"优衣库"靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期,因为"优衣库"直接管理各零售店铺而能产生大量订单,从渠道权剩理论上来讲,大量订单会使工厂依存于"优衣库"。或者说"优衣库"可以更好地发挥其渠道权利,使自己控制生产工序变为可能,所以,能使交货期缩短,还能灵活应对追加的订单。   3、可对市场信息进行及时的把控。因所有零售店铺都由"优衣库"直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。   (三)"优衣库"对SPA所带来风险的规避   因实现买断方式,库存风险完全得由公司自己来承担。为此,"优衣库"经营的多为基本款的休闲服装。这类服装和那些时装性较强的商品相比,在营业额的变化上较小,使得生产安排和库存量趋于均衡,以此减少风险。   "优衣库"为实现低价而发挥规模效应,构建了一种对少数产品进行大量生产的生产体系,控制产品的品种数量(350-400种),其品种只有普通的休闲店铺的1/3—1/4的水平,因此,库存也更加容易管理。"优衣库"将库存风险这种劣势尽可能最小化。   (四)"优衣库"SPA的优势体现——基于新"零售之轮"理论的分析   综上所述,可以看出相对于传统的服装零售业态,"优衣库"之所以能取得成功,是因其导人SPA模式,创建了一个革新业态,从根本上取得了竞争优势。它依靠对流通体系,销售管理模式的全面革新实现了"技术边界线"的右下方移动,也就是相对于传统服装业态而言,"优衣库"实现了以更低的价格提供相同的服务,甚至更好的服务。如果说传统业态是接近于"技术边界线A"的业态模式,则"优农库"的出现,实现了接近于"技术边界线B"的业态模式。

凡客陈年认可优衣库经营模式

凡客主动求变全力学习优衣库模式

优衣库:中国服装企业的标杆

内容详情:"优衣库"存续与发展的业态模式展望   (一)"优衣库"面临的发展课题   定位于基本休闲款的商品仍然缺乏时尚感,也容易让人感到厌倦。消费者一方面可以感觉到低价格、多色彩、好品质的魅力,另一方面,在实施的问卷调查中也会出现这样的意见——"大家都穿,总觉得不好意思"。可见"优衣库"所提供的"表面"多样化的局限性将越来越突出,"优衣库"似乎需要拿出真格的多样化对策,强调高的附加价值,以此重新来吸引消费者。而对于"优衣库"来说,可采用的多样化战略无外乎有以下两种:   战略1.在产品款式不变的基础上,通过颜色的变化让产品看起来具有多样性。   战略2.改变产品本身的款式,真正地创造出多样性。   不管哪种战略,都需要在生产过程中实现多样性,因此,都要花费成本。战略1的成本相对较低,所以,到目前为止"优衣库"所采取的是此种战略。但以此战略创造的"表面"多样性似乎已经对消费者不太起作用了。   战略2则是利用产品款式本身的多样化来实现多样性的方法。"优衣库"目前采用的是一种让单一生产线实行大量生产的生产体系,所以,为实现产品款式的多样性,就意味着每一款产品都需在单一生产线上进行大量生产。就算是准确把握了市场的信息,建立准确的生产计划也可能无济于事。因为利用该生产系统,只有生产一定数量的产品才能产生效益。如果已经达到了最低数量,再根据市场信息来调整生产量倒有意义,但如果没有达到最低数量,就算市场信息反馈的是不再需要这类产品,其生产也无法停止,而必须达到最低数量。其结果即产生过剩库存,而这必然会反映到店头价格上,迫使商品价格攀升。   "优衣库"一直给人的是低价格印象。"优衣库"在当前生产体系下如想按战略2的方式进行经营升级,必然会发生过剩库存,并伴随价格的提升。而这是否能被消费者所接受成为最大的疑问。换言之,在不断推出新型产品的同时,"优衣库"也必须构筑一个不会因为过剩库存而影响价格上升的有效体系。同时,消费者谋求的是真正的多样化,那么"优衣库"就又必须创建出一种对应真正多样化的商业模式。   (二)"优衣库"正采取两方面的策略来应对以上问题   1、开发新型材料或增加产品的功能性来弥补产品时尚性的不足,并以此继续保持其大规模生产的生产体系,持续实现较低价格。   2、推出新的附属品牌与H&M等第2代SPA抗衡。尽管有以上的举措,但伴随着H&M和ZARA等采用第2代SPA模式的企业进入日本市场,"优衣库"所面临的挑战仍然是严峻的。   (三)"优衣库"存续与发展的业态模式——基于新"零售之轮"理论的分析   如前所述,"优衣库"已为今后的存续发展寻找了两种对策,一种是仍然保持原有的SPA经营体系中的生产优势,维持其至今为止的价格定位水平,并在部分产品上使用新材料或开发新功能来满足消费者对产品附加价值的需求。如果持续以此种方式经营下去,也就是在生产体系不变的前提下,为满足消费者不断提高的对产品附加价值的需要,一方面新材料、新功能等的开发成本势必会提升,另一方面产品的种类也会增加,这些都将提高商品的整体售价水平,使企业沿着"技术边界线"的右上方发展。变成高价格、高服务水平的组合,其用低价格创建的市场份额将会被新的以低价进人的企业所瓜分,最终丧失其竞争优势。   另一种则是为与H&M等第2代SPA企业抗衡,拿出以更低价位实现更加多样化服务的附属品牌对策。作为竞争对手的H&M公司相对于"优衣库"而言,其实已经实现了"技术边界线"的右下方移动,他们能以相同(甚至更低)的价位提供更多样化的产品(而这正是"优衣库"在服务内容上所缺乏的)。"优衣库"为此创建新品牌g.u.,其与H&M的竞争则是接近"技术边界线c"的竞争。   而这场竞争将是残酷的,正如新"零售之轮"理论所强调的,在没有本质上的技术革新的前提下,业态内企业的竞争只能是看谁能更接近"技术边界线"来运行,当两者的运营水平逐渐接近,竞争激化,企业势必会提升其服务规格来争夺市场,而这又必定带来价格的攀升,使其活动沿着技术边界线的右上方移动,变成高价格、高服务水平的企业,最终和对策一的结果相仿,会引来其他以低价进入市场的企业。所以,从结论上来说,"优衣库"若想最终在与H&M等企业的抗衡中取得胜利,便只有在物流、信息技术以及管理技术水平方面进行根本性的革新,创造出一个全新的,短时间内无法模仿的业态形式。也就是让"技术边界线c"继续产生右下方移动,并能保证以H&M为代表的企业短时间内无法进行这样的移动。

1、利用网络清理库存
网络是一种清理库存非常有效的方式,双11很多品牌当日销售突破千万,甚至上亿。电子商务消费消费,服装占有非常高的份额,与各大电子商务网站合作。电子商务平台可以缓解企业库存压力,但并不是万能的灵丹妙药。企业本身必须不断地提高研发能力,关注天气、经济和政治因素对服装行业的影响,进一步加强企业生产事前事中事后的控制管理。
2、理库存要做到"快、狠、准"
一、在大型商场设特卖场或特价品专卖卖场。二、波断上化新鲜感不断。三、外销销往不发达国家。四、厂商可以将库存作为促销赠品给经销商。五、量大的款式提前上货。六、转换流通渠道,走批发市场销售。七、不要纯粹地为了消化库存而做促销。八、加强团购等特别渠道的开发。九、细分目标消费群体。十、捐赠:这样既解决了库存,而且也与公益事业接轨。
3、中国居民其实并不缺乏消费意愿
有人说,中国的服装用一流品牌的价格,买着不入流品牌的产品,所以价格是营销消费者的重要因素。中国居民其实并不缺乏消费意愿,而是过高的价值阻碍了消费,促销和特卖只是处理库存的方式,要真正意义上地快速处理服装库存,从订货到促销,每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走在别人前面,系统地思考处理,才能真正意义上的杜绝库存。
中国花边网 All Rights Reserved 技术支持:生意宝(002095)